奶粉在母婴里面占了非常大的比例，奶粉的四大趋势以及品牌和渠道里面整合的机会。

第一个趋势：行业在非常快速的集中，小品牌在快速的泡沫化。

一个驱动因素就是市场对品牌的自然集中。不管发达国家还是发展中国家，不管是新兴市场还是成熟市场，奶粉集中度非常高的。前三大品牌占到70%、80%的份额。消费者一般很少知道第四个品牌。在本土性的区域的小品牌，在奶粉里面非常的明显。我们看一下最新的数据，泰国前三名份额92%，菲律宾前三名市场超过80%，马来西亚前三名是超75%，印尼是前三名份额88%。一旦寡头垄断确立，这个市场是很难动摇。

另一个驱动小品牌很快消失的因素就是政策。新的《食品安全法》推出以及奶粉配方注册制，这些日子就会正式出台。有的说5个系列15个SKU，最后也可能3个系列9个SKU。市场上大家说得比较多的可能需要消灭掉一千个，到两千个产品。

对中国奶粉未来的格局做一些预测：中国未来奶粉的格局是雀巢和达能两大集团+两个本土品牌的格局。目前前三名的市场总额占有率是40%，集中度不高。国产小品牌市场份额持续下降，包括国产品牌利用渠道优势推出的专销产品，由于缺乏品牌投入，已经显示出了后继乏力，今明两年将快速泡沫化。奶粉的各种概念已经消费完了，质量问题其实已经不是问题，奶粉快消品属性更加明显，消费者只会记住少数几个品牌。新的食品安全法实施，以及奶粉配方管理办法即将实施，将极大压缩市场上的奶粉品牌，对三四五线市场是一个机会。厂家将回归到精简产品系列，提升供应链效率，专注品牌的道路上来。顺带说一下雅士利。雅士利有比较大的背景，中粮，蒙牛，达能、ARLA等这些股东在资金、技术和品牌上支持雅士利，因此经营雅士利是大家一个好的选择。

第二个趋势：价格的国际接轨。

第一个驱动因素就是原料的价格。2014年全球奶粉涨到五千多美元一吨，今年快速下降，GDT平台上价格7月份曾跌到1848美元一吨。

第二个驱动因素就是出口国货币贬值。欧元澳元对人民币都有比较大幅度的贬值。

第三个驱动因素就是跨境电商。在国家支持下，海淘从游击队变成了跨境电商正规军。国家开始做跨境电商的时候，是为了支持中国的出口行业。在去年开始，尤其是今年下半年开始发生了一些比较微妙的变化。国家既鼓励进口又鼓励出口，双向鼓励了，出了很多的政策支持。中国进口的婴幼儿奶粉水货市场在2012年-2014年增长达47%。预计未来五年增长率在17%。去年大概13%是水货。

跨境电商冲击是肯定的，因为跨境电商可以退税，你个人购买没有退税的，但是跨境电有退税，有物流的优势，它的成本比海淘还低。

这个接轨后果，对国产品牌影响最大，当年发生红酒行业的故事正在奶粉行业出现。就是颠覆了中国奶粉以前高价格、高毛利和高费用的商业模式，摧毁了国产品牌的渠道推力，也抵消了国产品牌和跨国品牌长期对峙的线下渠道优势。之前本土品牌更多的通过渠道，通过终端的费用支持和消费者拦截，现在一个价格下来，抵消了。

第三个趋势：国内品牌不能坐以待毙，海外建厂，整合国际资源，提升品牌力。

包括我们雅士利和达能的合作和ARLA的合作，贝因美和恒天然的合作，还有最近合生元收购澳洲保健品公司。澳优的全球化布局做得不错，确实做得非常好，我对澳优颜总非常佩服。

第四个趋势：线上线下的快速的融合。

今年，可以说是奶粉在母婴渠道是盛极而衰的转折年，也是转型年。

第一个驱动因素从消费端来说，这一代都是85、90后，他们是互联网生活方式最忠实的实践者，他们从出生就接触互联网。

第二个驱动因素就是厂商端，第一次渠道变革大家都清楚， 就是可口可乐和康师傅引领的通路精耕，把经销商变成了邮差，那我们中粮（可乐），逐年把一批、二批，把经销商砍掉，最后直控终端。我们中粮（可乐）有80%业务是我们自己业务员拿的。这些经销商都是邮差，都是配送商。那个时候康师傅和可口可乐渠道变革成功了。当经销商知道要把我变成邮差的时候就会抵制，后来没有人成功。现在，结合移动互联，这个渠道变革会来得更凶猛一些。在奶粉领域，最近都在“砍”经销商，贝因美也砍掉经销商，实际上大家在做同样事情。

第三个驱动因素就是门店端，门店端通过触网、微店、APP等线上线下的融合，突出社区和体验，以抵御互联网的侵袭。我们接触了很多，很多门店老板在做这个事情。

那么“互联网+”带来了什么？以前我们奶粉好卖，确实是非常好的产业，批发出来，很容易就卖掉。现在看来可能不是这样的。从厂商品牌方，可能要通过移动互联的技术来帮助渠道加强管理，提升消费者的服务。同时我们加大对终端的投资，推动渠道跟终端的整合。那么经销商必须抛弃旧的思维。今年京东搞了一个项目就是渠道下沉，在互联网上搞了批发下沉，所有的终端门店直接上去下单。实际上就是网上批发市场，京东把这个货配送到你的终端，你的门店。

所以我说既有品牌，又有终端，又能融合移动互联的，横跨整个产业链的公司将会成为渠道的竞争优势。

下面再来谈一下品牌和渠道的整合。

每个老板都想怎么发财，你的梦想是什么？我们要实现这个梦想要做什么？互联网的老板已经赚钱了，拿到钱了，所以我这里说的主要针对这个母婴实体店。首先要活着，从互联网到门店，对实体门店有很大的侵袭，线下厂商品牌这一端也在改变，在这个前后夹击的恶劣环境下活着。

去年开始，各类渠道纷纷转型融合，提升自身的价值。这里面母婴渠道转型最复杂，也最多样化。呈现单体母婴连锁化、连锁母婴KA化和电商化。我们看到，传统KA渠道，在奶粉领域持续萎缩。到2018年不到20%。一些大的传统的渠道也在改进。他现在增设了母婴的专区。另外网络渠道发展非常快，通过外资品牌的进入，同时向实体店侵袭。

我们看一下连锁母婴渠道：大的连锁在加速扩张，新设和收购门店，优化区域和整体布局，类KA经营；大连锁通过移动互联和京东POP店、天猫旗舰店、淘宝店触网；小连锁通过组建自己的商贸公司，在供应端争取更多的发言权；单店加盟在加速；都在增加体验的内容粘住用户。之前阿拉小优的李总从光明出来，拿了几百个没有管理的门店，他讲他的理想，当时既没有产品也没有渠道，我听完了觉得他一定能够成，我说我给你一款产品。雅士利是第一个给阿拉小优产品的大品牌。最近，我们把原罐进口的Arla一款产品也给了他们。到今年，阿拉小优加盟店加起来会有三千多个店，非常快的发展。

不管品牌，还是传统的母婴店来说，面对互联网挤压时也不要过分焦虑，对品牌商来说，依托实体门店的传统营销手段仍然是有效的，尤其是在三至五线市场，如路演、大篷车、店推、抽奖、等这些活动仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余总聊，你咔哇熊一个全新品牌为什么到现在能够拿到三个亿订单？就是拿着传统的玩法在三、四、五线市场销售，仍然有效的。

站在当下怎么看未来，就是四个趋势对母婴门店经营的影响。

第一大趋势行业快速集中，小品牌加速泡沫化，我们需要优化品牌和产品的结构，精选能够长期经营的品牌。抛弃高利润的经营思维和粗放式的经营方式。

第二个趋势就是价格国际接轨，部分外资品牌受到跨境电商冲击很大，供应也不稳定，要适当减少经营。去年初我跟优一母婴谈过一次合作，他们还骄傲的说不做国产品牌，只做外资强势品牌。然而今年5月我再去，他们说一定要做雅士利，因为他辛辛苦苦把爱他美可瑞康培养好了，消费者转身就去了蜜芽买99元的啦。实际上线上是这样，线下也是这样。另外国产品牌也在对接国际资源，我们的品质也在不断提升，所以大家要增加国产品牌的经营。

第三是线上线下的融合，突出社区属性和体验，这是电商所无法替代的；利用移动互联，跨界联盟，建立社区母婴生活圈和微销售。

小品牌的老板也要像大的企业一样思考，我们现在小，并不意味着我以后不会做大。怎么样像大企业一样思考？就是定位，你把自己放在什么样的区域、什么细分行业发展，我有什么比较优势，把自己的定位清楚。我们接触了太多的渠道商，我们没有投资渠道，但是我们一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社，同时也是日本最大的物流商和零售终端，他们是怎么上游做到下游的？他们抓住你们这些渠道老板的一个窗口期，就是你们的二代不肯接你们班，然后买下来。因为他从小看着他的父母辛辛苦苦搬货，赚辛苦钱。他上了学，觉得你的生意不是高尚的，绝对不会接你的班。那你现在就需要开始布局了。大家要考虑你的渠道没有衰弱之前，没有接班人之前，要把你的实体店如何卖个好价钱。包括品牌的快速集中，大品牌收了小品牌，小品牌就是没有了，这是大家经常讲的一句话，外资品牌收购了中国品牌，中国品牌就消失了。其实，品牌商不可能对所有品牌都进行投资，这个是不可能的，品牌投资是很贵的事情，他必须有选择。那些很早就把自己的品牌，在品牌衰退之前、集中之前卖掉的人是聪明的人。

母婴行业观察统计了1-8月行业的投融资数据，我们发现母婴行业所有的投融资项目百分之百都是互联网的。真是不可思议，让人感觉这种现象很荒谬，线下门店辛辛苦苦干活、而且占据了所有渠道超过半数以上的销量，但是却没人愿意给投资融资，那我们就能不能好好包装好我们自己，找到好的买家卖出去。卖给谁呢？

但看蜜芽的资料和业务优势，密芽的两个战略，一个战略就是围绕母婴供应链上下游去做，还包括母婴服务的供应链；这是要做物流还是生产，还是品牌总代，大品牌不会给，还是金融？我想了半天，上下游只有做门店。第二蜜芽基于整个母婴用户群体生命周期做拓展。有人说蜜芽是去宝贝化，如果蜜芽不做这个行业就算了，跟我们不是一个圈的。如果蜜芽做这个行业，蜜芽没有什么别的选择，蜜芽基于价格的商业模式不具有持续性。未来收购线下实体店是唯一选择。

京东要开1000家母婴实体体验店，他那个方向应该是对的，他应该做这个事情。就担心京东做这个事情只是因为刘强东结婚了，很快就要有宝宝了。这个就很麻烦。因为我们知道马云当时有了小孩，他们云枫基金就曾开始投母婴，如优一母婴，后来又退出了。也担心刘强东会出现这样的事情，现在结婚了，快有宝宝了，要给自己的宝宝有一个好的产品，安全的东西，孩子大了，又不干了。

除了线上整合线下外，线下的品牌商，国产品牌，也可以通过母婴品牌的整合，我们原有的高价格高毛利高费用的经营方式没有了，怎么办？我们国产品牌会重新来。一方面可以整合资源，学外资品牌一样讲故事，增加线上品牌的投入，这个没有问题。但是到3-5线城市强化原有的推广方式，传统营销手段仍然是有效的。另一方面为单体的、小的连锁门店开发OTO管理系统，提高服务质量。另外，就是通过母婴渠道直接投资，推动渠道的整合。

如果要把门店要卖个好价钱，就是要站在未来看今天，通过规范门店管理，提升门店价值。要投资门店，我们怕什么？会员管理方面，会员资料残缺，活跃会员少，会员流失率高 。财务方面，股权关系债权关系复杂，有没有规范的财务报表，门店和老板之间的公私账户牵扯不清，员工没有社保公积金。这些都会导致无法准确评价门店收入成本和并购风险。什么品牌赚钱就做什么，SKU及库存管理混乱，没有形成基于社区的门店品牌品牌。没有或甚少体验服务；体验服务追风，没有特色；社区型体验特色比较弱。

最后分享一个故事。SIG康美包装，牛奶行业很重要的公司，这个人曾经是康美包装老板。开始不知道他的公司怎么样，他公司非常小，只有十几个人，半层楼。这个老板讲他发财的故事，他以前是拖车司机，开大卡车的。因为结婚，生活需要相对稳定，就开了文具店。这个人比较会管理，小店管得很好，有人上门买它的文具店，他想价钱还可以就卖了。然后又找了一个地方开第二个文具店，他组织货源，店面布置、收银系统搞得很好，结果又有人想买，价格合适他又卖了。这时候，他心想这可能是一个生意，于是就搞起了文具店连锁加盟，他开了很大的文具连锁店。很快又有人来买，资本总是多的，这个世界不差钱。他就把这个文具连锁店卖掉了。他赚了第一桶金，有钱之后就回了新西兰念了MBA，又学了一整套完整的理念，出来就成立了这个Rank Group公司。这个公司开始干什么？他以前做文具的，跟这些都有感情，所以他开始在上游做投资了，收购纸包装，我见他那会，他的交易都是都是十亿美金以上的交易。他就是开了文具店成了世界福布斯前二百名的富豪。大家不要觉得大家做的是很小的生意，当你把这个生意做成一个交易来做的时候，买卖生意的时候，你就有可能像他现在这样成为全球富豪。